数字化转型:为什么投入巨大而收效甚微?

来源 | 蓝血研究(lanxueyanjiu)

本文节摘自《拉通:华为十倍增效千倍增长的横向逻辑》,作者:朱相鹏

数字化转型:为什么投入巨大而收效甚微?

对数字化转型的探索,正在各行各业特别是企业界如火如荼地进行。数字化转型能解决信息化“烟囱”后遗症,可以帮助企业加快技术和产品创新,抓住结构调整和转型升级的时间窗口,构筑企业的核心竞争力。因此,在技术和产品创新加快、人口红利逐步消失、用工成本不断上升、环保要求越来越高的当下,数字化转型是大势所趋。

然而,数字化转型需要数量可观的资金和人才等资源。从人才上看,至少需要一批懂业务、懂IT的人才;从资金上看,无论是部署传感器等硬件,还是采集数据、存储数据、传递数据、加工数据、分析数据,无不需要数量可观的软、硬件,都需要投入真金白银。力度稍大的投入,需要的资金动辄过千万,甚至过亿、过十亿。

不是所有的企业都有足够的资源进行数字化转型,因此有必要按照资源够不够来分别分析。

1、如果资源够,若不拉通就数字化,则很可能是花钱买倒退、买尴尬

(1) 数字化有固化作用,要慎用,必须先通过拉通优化

数字化需要以软件为载体,在一定程度上也使流程得到固化,至少是一段时间内的固化。

任何业务流程在固化之前,都应该优化,而拉通是已被证明过的能够优化业务流程的优秀方法体系。业务流程优化的所有方法体系,本质上都或明或暗地遵循了拉通的思想。

没有优化就进行数字化,就会把水平的天花板预设在数字化之前的水平上,就会规定相关执行人、机器或程序只能一遍一遍地按照没经过优化的方法、机械地执行,从而把造成浪费的做法“合法”化,不断造成浪费。更为严重的是,使改进的做法反而变为不规范、不“合法”,限制了改进的愿望和积极性。

正是这个原因,导致很多企业数字化转型投入巨大却收效甚微,对于是不是继续进行数字化陷入进退维谷的尴尬境地,不少企业是花钱买倒退,数字化的效率很低甚至为负。

因此,要高效数字化转型,必须先运用拉通来优化。

(2)若不拉通,数字化转型的内部目标将成为空中楼阁

数字化转型对于企业内部的目标,主要是通过改善管理提升运营效率。运营效率主要是围绕核心业务流,拉通研发、销售、供应、交付、服务等领域,使响应更快速,为一线作战服务。

以营销活动为例。市场上经常会出现不可预知的突发事件,为了应对它们或从这些突发事件上借力,营销方案策划和执行的时间往往很紧,留给IT团队的时间少之又少。如果每次都要从头开始进行业务分析、功能设计、编码测试,将会相当耗时,因而难以把握住稍纵即逝的市场机会。如果事先使业务和数据都实现了拉通,那么只需要进行少量修改甚至不需要修改,就可以满足新营销活动的需要,对市场的响应更快速、更高效。

因此,要使企业数字化转型实现提高运营效率的内部目标,必需拉通,否则结果难以达到预期,企业不敢、不愿继续对数字化进行投入,影响信心和士气。

2、如果资源不够,即使不数字化,拉通也能创造明显价值而且性价比高

拉通业务流能创造价值,没有数字化也能进行,而且成本低、性价比高。

拉通业务流,不但能提升质量、提高效率、缩短周期、减少周期波动、降低库存、降低成本,也能提高应对复杂多变的市场需求时的柔性,还能降低管理难度、提升士气,因此能显著创造价值。

这些创造价值的活动,需要的主要是管理思想和改善,除了可能的咨询费用和内部相关员工时间投入外,基本上不需要其它的投入,花费不多但效果显著,投入产出比高。因此,拉通业务的性价比高。

另外,从挖掘管理潜力、向管理要效益的角度,应该尽量先从不用花钱或花钱少的事情开始做起

3、拉通是永远的蓝海,资源够不够都能干、该干

(1)不管数字化与否,通过业务创造价值这一本质不变

企业要想提升竞争力,最基本的是业务要有竞争力,业务是灵魂。业务通常包括三个方面,即业务对象、业务过程和业务规则。

其中,业务对象指的是产品或服务,是业务的核心。顶尖的产品或解决方案,往往来自业务、客户的强痛点。通过解决问题产生业务价值,是技术、管理的目的,否则本末倒置。

市面上不少公司所宣传的数字化转型解决方案,对技术及其框架长篇大论、大书特书,但对于具体每项的业务价值要么蜻蜓点水、顾左右而言他,要么只字不提、唯恐避之不及,这是脱离业务、远离产品或服务的表现,将无法帮客户和用户解决他们关切的问题,为客户创造价值就没有抓手,就成为无源之水、无稽之谈。

数字化虽然还处于探索、精进阶段,一定要回归业务、解决问题,实现“从业务中来,到业务中去”的正向循环,就像“群众路线”中的“从群众中来,到群众中去”一样。离开了业务这种“群众”,数字化将缺乏根基、没有归依。

即便是像微博热词、百度搜索风云榜等数据产品,甚至是在数据及其相关工作的直接支持下呈现给用户、看上去更像纯粹数据类产品的“相关商品”“猜你喜欢”“个性推荐”等,也都是从客户搜索、(转)发微博、之前购买行为等业务中产生,并服务于这些业务的。

业务既产生数据,又消费自己的数据并同时又继续产生新的数据,而且由IT系统承载数据、将数据分析的结果返回业务系统,使数据的产生和消费形成闭环,而且使数据持续不断地服务于业务。

数字化转型是在数字技术基础上的一场业务、管理和商业模式的深刻变革重构,技术只是支撑力量,业务才是真正的内核,变革的原动力来自业务。因此,从责任的角度看,数字化转型应该由业务部门主导,由业务部门和IT部门协作完成。

业务主管要懂得通过数字化转型要解决哪些业务问题,达成一定的目标,比如,是提高资源利用效率,或是提高客户满意度,还是获得高质量的竞争力、提升企业的商业价值?

数字化技术部门要和业务部门进行充分沟通,对准公司的业务目标,运用数字化技术使主业务发生重要变革,使效率得到明显提升,构建强大的IT平台以驱动、支撑变革快速落地,形成新型的作战平台。

以华为为例,华为数字化转型目标比较明确、朴实,即质量更好的产品、更优质的服务、更低的成本,这些与信息化时代的目标并无二致,这是变中的不变。这三大目标,无一例外都与业务息息相关,都依托业务来实现。

具体而言,华为数字化转型的目标又紧紧围绕业务,由内而外不断实现。对内,实现行业领先的运营效率,措施也以业务为重点进行:一是以客户要为中心,使各业务领域数字化、服务化,打通跨领域的信息断点,即《拉通》所提出的“五通”方法论中的“悟通”和“打通”;二是以“面向客户做生意”和“基于市场的创新”两个业务流为核心,构建“端到端”的数字化管理体系,即“五通”方法论中的“穿通”和“弹通”;三是从定性管理走向定量管理,由业务需求拉动数据来高效运作,即五通中的“拉通”。

在华为数据治理体系框架中,处于核心位置的是信息价值链综合治理(数据、流程、IT),其基础也是业务流。华为通过抓业务对象、业务活动和业务流程、业务规则的数字化,实现一个业务主体的数字化。

万变不离其宗。不管数字化转型如何改变原有的业务模式或商业模式,如何对企业外部发力、向产业生态探寻价值以便做大产业“蛋糕”,最终还是要紧紧围绕为业务创造价值,即从业务的实际问题出发,主动思考转型的目标和路径,将数据与自身业务相结合,充分发挥数据这一新生产要素的业务价值,通过基于大数据、人工智能的数据分析,找到问题解决之道,将转型落实到具体的业务运作中,实现线下、线上高效协同,对内,提高效率降低成本;对外,对于企业乃至整个产业链、生态链的客户,通过业务为其创造价值、提升客户满意度并转化成收益。

因此,数字化转型本质上是业务的转型升级,目的是内为业务、外为客户创造更大价值,这和不进行数字化时是基本一致的。

(2)不管数字化与否,都能拉通、该拉通前面已经分析过,数字化之前能拉通,也必须拉通。

实际上,拉通业务流,并不一定要先数字化,没有数字化照样可以进行,并且早拉通早受益。

这一点对于广大企业也有现实意义。不少企业不顾实际情况,在产生数字化焦虑之后,盲目跟风、追热点,最后为了数字化而数字化,耗费了可观的资金。

因此,虽说数字化转型是大势所趋,但对于不同行业的企业,以及同一行业内部发展阶段、经营理念、技术实力、管理基础、信息化基础、自动化情况等不尽相同的企业而言,数字化转型的开始时间、重点领域、开展进程、投入力度等,也千差万别。只有需要数字化、条件已具备的企业、环节,才上数字化。即使数字化,也需要根据业务的需要,进行必要程度的数字化,急需的地方才需要尽快上。

就连阿里官方背景出版的《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》两个案例中的重点案例,也是浓墨重彩地描述“拉式补货系统”、“在合适的时间、合适的节点分配合适的库存”、“款多量少、下单频繁”等在拉通中的常见做法,同时也认为“如果还需要高效,需要进一步加强原、辅料供应商的协同”。在严格意义上讲,这些做法都属于“拉通”,运用的也是运营管理的经典方法,并不需要非常高深、复杂的IT技术架构。毕竟,世界上第一台微处理器1971年才在美国硅谷诞生,丰田在几十年前实现类似功能时还没真正意义上的计算机,信息处理和传递靠的只是极其原始、简单的小纸卡片。华为也在几年前也已大体实现上述做法。

其实,有的行业、企业在最近两三年并没有特别的必要上数字化。有不少行业或企业毛利率不高,暂且也没有足够的资金和数字化人才,拉通都还远没有做好,管理基础也不够扎实,还没到拼数字化的时候。如果管理基础没打好就匆忙上数字化,容易适得其反。就像没学会走路就要跑的孩子,容易摔跤。对这些企业而言,拉通流程比数字化转型更必要、更可行、更合算。

“通”永无止境,拉通是永远的蓝海。没有数字化,也照样可以拉通业务流程,早早益善,多多益善。

注:本文节摘自《拉通:华为十倍增效千倍增长的横向逻辑》,作者:朱相鹏

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