45年前他还站在粪坑里,今天他能让全世界“打不上”疫苗

作者:酷玩实验室

本文转载自:酷玩实验室(ID:coollabs)

相信大家都听说了,现在有些地方缺集装箱缺的,已经到了火烧眉毛的程度。
 
5年前他还站在粪坑里,今天他能让全世界“打不上”疫苗"
 
一些海运航线上涨近10倍,仍然是“一箱难求”。现在更是一天一个价,热门的40英尺集装箱比一辆五菱宏光EV还贵。
 
5年前他还站在粪坑里,今天他能让全世界“打不上”疫苗"
 
有外贸公司的人说,现在订一个集装箱比住八星级酒店还要“奢侈”。
 
有人实在是等不起了,真的从国外把上万只空箱子拉回了宁波港,算一下一回+一去的成本,竟然比订国内箱子单去一趟成本还低。
 
但奇怪的是,另一些地方上万只箱子堆积如山却无人问津。
 
比如澳大利亚各港口的空集装箱数量超过5万个,英国菲利克斯托港的集装箱从港口蔓延至周边郊区。
 
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新西兰港口堆积集装箱情况严重
 
有人认为这应该由中国企业来背锅。
 
因为根据德鲁里(Drewry)的数据,全球超96%的干货集装箱,还有100%的冷藏集装箱,都是由中国生产的。
 
光中国TOP 3的企业就占了全球产能的82%。
 
其中中集集团一家就占了42%的份额。
 
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那全世界缺箱子,是中国企业“不给力”造成的吗?
 
并不是。像中集,已经实行每周六天的工作制来加班生产,但还是不够。
 
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中集集团董事长麦伯良说:“全球运营的集装箱4000多万个,我们一个月生产40万个,那一年也就生产500万个,箱子回不来,你还是解决不了根本问题。”
 
缺箱少柜的根本原因是海外一些港口受阻,拉货的箱子运过去,卸货要排大队,空箱回流得慢。
 
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欧美港口设施老化,集装箱处理能力跟不上,疫情之后需求一下子反弹,他们处理不了。
 
外加印度和越南疫情严重,导致当地停工停产,外迁的订单回流中国,集装箱需求大增。
 
预计这种情况至少会持续到年底。
 
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而说起集装箱这个东西,半个世纪以前它还是西方发明、西方主导的产物。
 
上世纪七八十年代,随着制造业向亚洲转移,日本韩国各做了十年的集装箱老大。
 
而到90年代,以中集为代表的中国企业取代韩国的霸主地位,彻底改变了世界集装箱制造的竞争格局。
 
至今,中集的世界第一已经保持了24年。
 
而这家企业跟我们的关系,还远不止于此。
 
每次你坐飞机,从登机口到舱门的那段“走廊”,叫登机桥。
 
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这个东西原来也是国外一手遮天的,再后来——中集的登机桥,世界第一。今天中国几乎所有坐飞机的旅客,都要走过中集建造的登机桥。
 
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再比如,你家附近的消防站,里面随时待命的消防车也很有可能是中集的,因为中集消防车市占率中国第一、全球第五。
 
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总共算下来,中集有24项世界第一。
 
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去年,中集全年营收941亿人民币,净利润60.1亿元,同比大涨139.5%。
 
有趣的是,这家营收近千亿的中字头巨无霸却并不是一家国企。
 
或者说——目前还不“完全”是。
 
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大名鼎鼎的袁庚,是中集的第一任董事长。
 
而最近半年来,中集持股近30%的最大股东,是我们隆重介绍过的——深圳国资委。
 
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一部中集的发展史,就是半部深圳蛇口的发展史。
 
而这故事的起点,还要从一块牌匾的缘分说起。
 
 
01
 
深圳蛇口有一小片草地,命名为“时间广场”,那里立了一块牌匾,上面写着:
 
时间就是金钱、效率就是生命。
 
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这是袁庚的一句名言。
 
而在不远的152米开外,深圳蛇口港湾大道2号,就是中集的总部。
 
袁庚和中集的缘分远不止于此。
 
半个世纪以前,交通部在宜昌曾经关起门来搞集装箱,搞了几年都失败了,所以袁庚要在蛇口工业区引进集装箱项目,把国际先进的技术引进来,加快中国的工业化进程。
 
他痛感中国计划经济的闭塞落后,希望引进欧洲的资本、技术和管理,于是才办了中集。
 
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1979年7月2日中国内地第一个出口加工工业区在蛇口破土开建,开山第一炮被称为“中国改革开放的第一炮”。
 
那一年,中国大陆航运业务刚刚萌芽,一些先“吃螃蟹”的国人想尝试集装箱制造,广州广船、广州大旺、深圳中集、上海华海4家集装箱厂先后成立。
 
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1980年1月14日,招商局轮船股份有限公司与中国集装箱财团有限公司(由丹麦宝隆洋行与美国海洋集装箱公司组成)签订了合资经营“中国国际海运集装箱有限公司”总协议,初期投资规模300万美元,袁庚亲自出任董事长。
 
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但到了下半年,美国人就担心中国集装箱厂过多,把手头的一切留给丹麦人,退出合作了。
 
这样中集就成了中国招商局+丹麦宝隆洋行两方合资的企业。
 
为了充分发挥合资的优势,当时工厂的一把手是丹麦派来的总经理莫斯卡,同时使用丹麦一整套质量管理体系,提升了中集从原料、生产到售后的品控水平。
 
当时蛇口工人第一次见识了,进中集工厂第一关得先“打卡”、迟到1分钟扣5毛钱的硬规矩。
 
不过待遇也是没得说,中集最早的单身宿舍都配有独立的洗手间兼冲凉房,工人每人都有一本免税购物卡,能买到限量、便宜的进口货。
 
而中集很快也将迎来那个能“改朝换代”的年轻人。
 
1981年底,麦伯良从华南理工的机械工程系毕业,他被分配到了交通部的招商局,地点在蛇口开发区,他在耐心等待具体的工作分配。
 
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生长在广东肇庆的他从小就是个“别人家的孩子”。每年开学典礼校长一说完就是他发言,因为他是学生代表,而同龄的孩子也都愿意跟他在一起。
 
因为家里拮据,他从小干活停不下来:跟着爸爸抓田鸡抓鱼,然后卖给街坊邻居,还跟着妈妈编草席、做板凳,10岁以后的学费都是他自己干活挣下来的。
 
1975年,16岁的他被下放到广东的一个农场,当排长,管着100多号人。
 
农场里养着1万多头猪,猪粪人粪堆在一个大沼气池里,农场所有动力——做饭、点灯全靠沼气。
 
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结果那年冬天,广东出奇的冷,到零下五六度,沼气池结冰了,场长叫麦伯良想办法,把沼气池搅动起来。
 
他带着一帮人用棍子搅,搅不动。
 
眼看到中午,没沼气大家就没饭吃。
 
麦伯良脱下外套,跳下粪池,接着十几个小伙子跳了下去,一群人用身体搅动沼气池,农场就这样被“救活”了。
 
上来之后,没有热水,他们就只能用冷水冲冲,几乎要被冻僵。
 
1977年恢复高考,整个农场只有他头一年就考上了大学,去了华南理工。
 
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大学时代的麦伯良(第二排右三)
 
这个毕了业的年轻人此时已经在蛇口等了一个礼拜,但还是没人“分配”他。
 
这时中集总经理莫斯卡来到人事处,他缺一个做集装箱报价和图纸说明书的人,于是问麦伯良愿不愿意到集装箱厂帮忙,就把人领走了。
 
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麦伯良被安排在一间小屋子画图,一个星期后完成产品报价。
 
莫斯卡看他“挺好使”,就把他留在了中集,让他跟着生产技术部经理雷诺学集装箱制造,成为了中国最早的集装箱工程师。
 
“我记得头一两年,只要一下雨我就得穿水鞋上班,没有水泥路可走,一脚踩下去,都是泥。”
 
而小麦同学不会想到,他在“被领来”的这家新公司,一干就是39年。
 
1982年,只有150名工人的中集生产出第一个集装箱,随后稳定下来每天的产能是——6个。
 
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箱体上有两个重要零件——角柱和底侧梁,必须用一台300吨的压床来压,而这台压床是从德国进口的二手设备。
 
有一天这套压床坏了,工厂全线停产。打电话让德国人来修,他们说维修师傅休假了,要1周后才能派人来。
 
中集自己的工程师们大眼瞪小眼,没人学过液压,都不懂。
 
一个人说:“小麦是学自动化的,他可能搞得定。”
 
洋师傅雷诺就来问他:“反正闲着也闲着,你能不能去修一下?”
 
麦伯良一个刚毕业的助理工程师,也没想那么多,抄起工具就下了楼。
 
结果发现这机器压根没图纸,压床原理他也不懂,只能一个一个零件拆,拆开一个阀,开机试一下,再装上一个阀,再拆下一个。
 
反正都停产了,工厂里里外外围了两圈人看热闹,就他一个人“表演”,弄到晚上12点。
 
第二天俩工人说:“小麦,反正我们也闲着,你叫我们拆哪,我们拆哪。”有这两个人帮忙,麦伯良搞清楚了设备原理。
 
第三天,他判断可能是其中的一个阀坏了,试了一下果真是。去仓库查查有没有配件,刚好仓库还真有,拿上来换上去,一试机,设备好了。
 
莫斯卡特别高兴,当场打电报跟德国说:“你们不用来了”。
 
晚上在莫斯卡家举行了一个宴会,麦伯良一个助理工程师被邀请参加,刚刚大学毕业,就融入了工厂的管理层。
 
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此后每年圣诞宴会,除部门经理以上人员,麦伯良都被破格邀请参加。
 
而除了意外地得到领导赏识,小麦还很自然地跟工人兄弟们打成了一片。
 
两伊战争期间,世界贸易被严重拖累,集装箱需求受到严重影响,中集年终奖发不出来,工人们就搞罢工。
 
莫斯卡这时又想到了麦伯良,小麦找了六个工头喝酒,他们说:“我们信你服你,你小麦说咋办我们就咋办。”第二天工厂就复工了。
 
23岁的麦伯良几乎成了工厂的“隐形工头”。
 
而他眼前要经历的“地狱试炼”才刚刚开始。
 
 
 
02
 
1973年集装箱制造进入日本,不到10年,韩国就取代日本成为世界最大的集装箱制造国,垄断全球的70-80%。
 
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那时候的韩国人不会想到,螳螂捕蝉黄雀在后,他们的屁股在头把交椅上也只能坐个十年。
 
然后,这把“椅子”上就再也没有日韩什么事儿了。
 
但一开始,还轮不到中集跟外国人叫板。
 
中集眼看连自己的饭碗都要保不住了。
 
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80年代初期,国内同时成立的4家集装箱厂中,广州的广船和大旺是国有企业,用的是进口的美国一手设备,投资规模是中集的3倍。
 
而中集用的是德国二手货,和上海华海投资规模小,所以四家当时被称为“两大两小”。
 
中集没能在80年代方兴未艾的中国进出口货物运输上分到一杯羹,既有外因也有内因。
 
从投产起,中集订单就严重不足,集装箱价格一路下降,从1982年的2300美元/TEU(20英尺标准集装箱)下降到1500美元/TEU,不做亏损,做亏得更多。
 
有人建议莫斯卡搞多种经营,开源节流,但莫斯卡只做集装箱,消极等待市场好转。
 
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后来丹麦方换过几任领导也无济于事。到1985年底,累计亏损220万美元,占公司合资资本的74%。
 
1985年,副董事长祁天胜建议破产清算。
 
而当时的董事长王世桢基于对中外经济形势的判断,认为集装箱会在中国得到发展,决定先不破产,留下一批国内的干部员工再搏一搏。
 
1986年,丹麦人撤资撤人,招商局也不肯给钱,前期投资几乎殆尽,公司停产,大量裁员——就裁员这件事,也要找当时的生产技术部经理麦伯良来处理。
 
袁庚嘱托麦伯良:中集不能倒,你们要想办法自谋生路。麦伯良领命,并成为信守一生的承诺。
 
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前排:袁庚夫妇和麦伯良
 
中集人当时绝不会想到,短短10年之后,他们的集装箱会是第一。
 
不是中国第一,是全世界第一。
 
当时那个难堪的局面裁到最后,330人只留下关键岗位59个,利用设备和厂房优势,把业务暂时转向钢结构产品的机械加工。
 
副总经理李启元每天背着图章和5个馒头出门,到香港一些素不相识的公司、工地,厚着脸皮拉单子,凭着人工费低的优势争取到一些订单:
 
钢窗、钢门、配电箱、不锈钢洗衣机部件、法琅盘……啥能来钱做啥,啥能活命做啥。
 
他每天6点到码头排队,夜晚才回,没住过一晚酒店,没打过一次出租,还主动不拿出差补贴。
 
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就这样三个月,中集在香港接到了470万港币的加工订单,打破了订单为零的冰冻局面,中集终于在市场上生存下来,实现史上第一次赢利,才没有真的倒闭关门。
 
李启元在外头揽活儿,麦伯良在厂里组织生产。
 
一次在工地上圆管砸了麦伯良的脚趾头,住院期间工厂的生产调度室干脆就搬到了病房。
 
中集已经离不开这个27岁的年轻人了。
 
1987年,由李启元推荐,麦伯良被任命为副总经理。同年中远入股中集,跟招商局各占股45%。
 
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麦伯良(右四)与同事在招商局总部留影
 
1990年,预期中国外贸的持续增长会引起国内集装箱需求的快速增长,中集确立了 “做集装箱制造业的世界第一”的战略目标——尽管当时的中集集装箱产量只占国内产量的10%左右,仅占全球产量的1-2%。
 
1991 年麦伯良开始全面主持中集工作,放弃了招商局5000元的月薪和外派香港的机会,选择在中集拿着1/10的薪水出任中集代总经理。
 
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麦伯良(右一)与同事在办公室研究工作
 
1992年,袁庚退休。但无论是1992年开始的股份制改造,还是1994年的上市,袁庚都力挺他。
 
有时一桌人吃饭,袁庚会说:“小麦的事情你们都尽量支持,我们老同志对中集做的贡献不多,最大的贡献就是选择了小麦,而且支持他”。
 
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袁庚的知遇之恩,麦伯良终身不忘。
 
但面对国际市场,他只能孤身一人去闯。
 
为了找订单,麦伯良穿行于欧美各大航运公司之间,到处联系客户,但人家说:“反正我们对中国产品没有信心。”
 
他用了两年,“求了他没有十次也有七八次”,才从英国GEM公司那里拿到了100个集装箱的试订单,主要是拗不过麦伯良惊人的耐心。
 
为了这100个箱子,麦伯良从设计到售后全程亲自带队完成。
 
结果客户验收时的评价是:“大大超出期望,就没想到这么好。”
 
“这个人真奇怪了,再给你500个。”
 
同时GEM的人还帮中集做宣传,见到同行就说:“我认识一个中国企业,Mr.麦做的箱不错。”
 
客户说:“是吗?那我们也试试。”
 
然后GEM的人就马上给麦打电话:“我有个朋友也想下点订单,你明天或者什么时候到英国来一下。”
 
国际航运公司每年都有聚会,关于麦伯良和中集的名胜逐渐在圈子里传开,他们拿到了更多的订单。
 
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但开拓国际市场,总归不会那么顺利。
 
日本铁路货运(日本JR)一直跟日韩厂商有着密切合作,而对中集抱着半信半疑的态度。
 
中集业务员发现,日方搞“歧视”:对日本产品免检,对韩国箱子每50抽检1个,对中集的箱子却是逐台检验。
 
中集提出质疑,日本人听了很生气说:“我们日本的产品是不会有问题的,韩国的产品也是可以的,你们就是不行,就是对你们不信任!”
 
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麦伯良(左)与同事赴日本开拓市场
 
麦伯良后来提了一个建议:把中日韩三家箱子的出产地都蒙起来,搞一个评比。日本人接受了,安排二十几个专家做了一个测评。
 
很多项目综合下来,三家得分是87分、86分、64分。
 
几乎所有日本专家都认为64分肯定是中国的,他们期待看到红布揭开,第一个字母是“C”。
 
结果打开红布的一刹那,所有人都惊呆了:64分的是韩国产品,中集的产品是86分,与日本的87分仅一分之差。
 
麦伯良说:“客户从不相信你、到认同你、尊重你、尊敬你、追随你,是一件非常困难但也非常有意思的事情。”
 
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90年代,中集先后收购了大连货柜、南通顺达、广东新会大利等三家企业,快速提高产能,成为世界产销量最大的集装箱制造企业。
 
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并购,在外人看来往往是一条“偷懒”还想做大的捷径。但对中集人来说并非如此。
 
1994年开始,中集从干货箱进军有着“移动冰柜”之称的冷藏集装箱,是集装箱中的“高端机”。
 
因为要承受海上和起吊时的剧烈波动,两极到赤道的巨大温差,这种箱子的技术含量远远高于冰柜,涉及蒸汽或电加热技术、惰性气体保护技术等等方面。
 
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当时日本企业主导的铝质冷藏箱占据市场95%的份额,而中集选择引进了德国Graaff公司的“三明治发泡”技术。
 
中集开始“偷师学艺”,一步步“蚕食”德国人的技术积累。
 
先是在中国把德国人的生产节拍速度提高了4倍,随后中集把“手”从流程优化伸到了设计优化上,把“三明治发泡”升了级,提高了箱子的绝热性,成本也大幅度下降。
 
随后中集把德国原装、价值150万马克(合当时800-900万人民币)的发泡机“扒了个底朝天”,自己组装了第二台、第三台……直到把发泡剂成本直降到40万人民币/台。
 
巨大的价格优势让中集在短短十几年间,完全挤占了日本企业主导的“铝制冷箱”市场,从零开始,攻克全球超70%的冷箱市场。
 
到今天,中集用自己能“冻”到零下70度的冷箱给全世界输送疫苗。
 
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到2005年,中集又收购了德国Waggonbau公司一系列冷藏集装箱制造与设计专利,意味着中集已经完全掌握了冷藏集装箱制造和设计方面的主要技术。
 
正因为手握核心技术,中集在对外收购谈判中势如破竹,没在怕的。
 
收购韩国现代旗下的青岛冷箱工厂,中集说我们不需要你们现代的任何技术,也不需要你的品牌使用权,我只要厂房。
 
结果中集把报价从1.8亿美元一路压低到1920.66万美元成交,还不到工厂实际价值的一半。
 
类似的,一家英国公司(Clive-Smith Cowley)用“DOMINO”技术垄断了全球70%的集装箱铰链市场。
 
铰链,就是折叠箱必须用到的一个重要部件。
 
而因为中集自己也研发了一套有自主专利的铰链方案(虽然还不一定能成为主流),中集跟英国人谈判时就说:
 
“要不你把DOMINO技术转让给我们,我们就自己生产,反正我们已有自己的技术路线,而且产品肯定便宜过你。”
 
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结果英国人就被镇住了,一番讨价还价下来,这家Clive-Smith Cowley公司竟然就成了中集的子公司,此后中集每个折叠箱降了200-300美元的成本。
 
很多人都觉得,集装箱就是几块铁皮一焊就完事了。
 
的确,集装箱几乎是所有机械产品中结构最简单的品种,尺寸标准化,材料标准化,零部件标准化,工艺流程简单,看起来几乎没有什么技术门槛。
 
但中集把这个简单的箱子做到了不简单。
 
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生产一个集装箱要经过200道流程,几千个动作,在机床上焊一块钢板,先焊哪部分》先组装哪个零件能更省时省料?这些麦伯良都要精确计算。
 
今天国内制造业热议的“数字化转型”,中集早在90年代就开始布局。
 
1997-2001年中集人做了大量的系统建设工作,从零件编码开始做起,光编码就做了3年,每卷钢板都要贴条,用在哪个箱子上都可以追溯。
 
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看起来几乎完全一样的标准箱,中集的信息化管理可以跟踪到每一个箱子的全生命运行踪迹,并追溯到每个箱子的钢材、木地板、油漆甚至是铰链的批次。
请注意,这可是20多年前就开始布局的“数字化转型”。
中集完善了供应商优选体系,让零配件质量达到世界水平,而价格是全世界最有竞争力的。1998年公司因此节省502万美元,平均单箱节省15美元以上。
 
跟养猪一样,很多人看集装箱价钱高了就涌进来做,甚至还有一些乡镇企业也跑来做,结果遇到周期下行跌跌不休。
 
但中集因为把成本控制和品质把控双向做到了极致,即使在2002年普通干货箱价格跌到1350美元,大部分集装箱企业亏损时,中集的毛利率也在13%以上,平均净利率5%以上。
 
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就像麦伯良说的:“能干与否的这个‘能’字怎么解释是大有文章的。中集1200美元做一个箱,你1500美元做一个箱,这不叫‘能’。”
 
到2004年,中集销售额突破 200亿大关,净利润突破20亿元门槛,中集全球集装箱市场份额达到55. 96%,实现质的跨越。
 
那一年,中国集装箱就已经独占全球的80-90%。
 
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2004年的CCTV经济年度人物评委点评麦伯良:
 
“他领导的企业是打着‘中国制造’字样的、敢说‘第一’的少数企业之一。”
 
但麦伯良从不认为中集已经足够强大,因为全球集装箱市场每年只有30亿美元,对于一个要做世界级企业的中集是远远不够的。
 
原来在2002年,在央视的《对话》节目上,麦伯良说:“给我15年,还你一个世界级企业。”
 
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但走到一半的他没有想到,他和中集遇到了“七年之痒”,甚至是痛。
 
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03
2009年,中集的销售额从近500亿暴跌到200多亿。
连续14个月集装箱业务没有一个订单,全球金融危机对中集的影响开始显露,中集第一次遭遇销售重挫。
在麦伯良看来,中集走到了新的十字路口,单一化的组织管理模式难以适应集团多元化业务发展的需求。
这场挑战的对手并不是外部,而是中集自己。
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麦伯良为升级行动宣贯题名
2009年,“升级”的想法在中集内部酝酿,2010年后,经历一系列一系列复杂的组织变革和升级战略,中集加快了产业升级的步伐,开始发展天然气装备、海洋工程装备等战略性新兴业务以及物流等现代服务业务。
早年间一次在澳大利亚休假的旅行,启发了麦伯良“给集装箱装上轮子”,做起了半挂车的业务,直到2014年成为全球的半挂车销量第一并保持至今。
汶川地震后,中集给灾区学生捐赠了容纳1000多师生的集装化组合小区。
那之后,他们开始考虑怎么让集装箱“舒适地住人”——打造“模块化建筑”。
比如深圳前海的深港创新中心,就是中集模块化建筑的代表作之一。深圳福田区在建的10所学校,有多所都采用了中集的模块化集装箱产品。
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同时,中集又把业务拓展到了登机桥等空港设备、天然气存储运输等能源化工设备、酒类储运等食品加工装备、消防装备、钻井平台等海洋工程装备领域。
纪录片《大国重器》里有一集《布局海洋》,讲的就是中集自主研发建造的“蓝鲸1号”平台在南海成功试采可燃冰的故事。
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这一台“蓝鲸1号”平均造价5-8亿美元,堪比一艘“轻型航母”。
而中集人认为,不管这东西能挣多少钱,它都是必须有人来填补的国内空白。
到2011年,中集集团实现销售额640亿元。
麦伯良说:“中集在40年的发展中,始终聚焦一流,现在共有24个冠军产品,我们规划将来达到40个。”
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从简单到复杂,从低端到高端,中集实现了从物流装备到能源化工装备的产业升级。
今天的中集,作为一家多元化的制造业集团,在中国境内有456家公司,在境外还有421家。
集装箱营收今天只占集团的2成左右,而运输车辆、能源化工、物流服务都成了支柱产业。
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作为一家从一开始就向海外要发展的企业,疫情后中集也及时调整思路,从过去的国内外四六开,到2020年国内营收占比超过60%。
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可能再过些年,今年62岁的麦伯良就要退休了。
但他并不担心,他说中集有十几个“麦伯良”在成长。
因为一场“机缘巧合”的报道,他把他大学毕业后的一生都给了这家公司。
而他从手上小心翼翼地呈交给祖国的这家蛇口企业,从当年那个濒临破产倒闭的中外合资公司,用40年长成了一家国资控股的千亿营收巨头。
5年前他还站在粪坑里,今天他能让全世界“打不上”疫苗"
麦伯良说,中集正在整理业务,集中清理一批没有特别优势、看不到未来的业务。
今后,中集将聚焦那些能成为世界冠军的业务。
这是一家再来一次集装箱危机也压不垮的中国集装箱企业。
这是一家用“三头六臂”也无法概括全貌的中国企业。
巨头并不可怕,真正令人心生敬畏的,是一个还在不停生长的巨头。
因为在它的掌门人眼里,“风和日丽是机会,狂风暴雨也是机会。”
 
5年前他还站在粪坑里,今天他能让全世界“打不上”疫苗"

参考文献:

郑贤玲:《中集:可以复制的世界冠军》,408页

正解局:《全球疯抢集装箱,才发现:96%都是中国造的》

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